La metodología SMED

Y seguimos con nuestra serie de miniposts sobre SMED Cronometodologías y herramientas de Mejora Continua. Hoy me gustaría presentar la metodología SMED, algo que Toyota conoce bastante bien, y de la que guardo muy buenos recuerdos, ya que fue uno de los temas sobre los que versó mi Proyecto Fin de Carrera. A pesar de tener sus orígenes en la industria de automoción hoy en día es, como tantas otras herramientas, utilizada en cualquier tipo de industria productiva.  ¡Veamos pues qué es el SMED!

Concepto y origen del SMED

La metodología SMED se originó durante las décadas de los 50´s y 60´s, de la mano de Shigeo Shingo, ingeniero japonés que por entonces ejercía como consultor de, entre otras, la empresa Toyota Motors.

Por aquel entonces, Toyota sufría grandes ineficiencias productivas debidas a cuellos de botella en sus líneas de estampación, causados por el elevado tiempo de cambio de los troqueles entre diferentes referencias. Ello daba lugar a la necesidad de producir lotes mayores y a tener las máquinas paradas durante un mayor período de tiempo, con sus consiguientes desventajas.

Fue entonces cuando Shigeo Shingo se centro en estudiar dicho problema, tratando de reducir al máximo la necesidad de cambiar de referencias unificando diseños en los diferentes modelos de vehículos, así como estandarizando y mejorando los procesos de cambio de troqueles.

Y así fue como surgió la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die), donde sus siglas se traducen como “Cambio de Troquel/Utillaje en Un Dígito”, es decir, en un período de tiempo que no llegue a los 10 minutos. Su objetivo general es reducir el tiempo de parada de máquina mediante la eliminación de operaciones que no generan valor añadido al proceso, y en la redistribución temporal de las operaciones que configuran el proceso de cambio.

Ello contribuyó a que Toyota se convirtiese en un referente mundial de la eficiencia productiva.

Implementación SMED

En todo proceso de cambio de útil existen ciertos factores cuya influencia es decisiva en la efectividad de dicha tarea:

  • El diseño de la máquina.
  • Operarios que intervienen en el proceso de cambio.
  • Los productos a procesar.
  • La organización del proceso de cambio.
  • Los elementos de seguridad.

Conocidos los factores influyentes, debemos saber que las operaciones de un proceso de cambio de útiles pueden ser clasificadas en:

  • Operaciones internas: aquellas actividades que configuran el cambio de útiles y que se tienen que realizar con las máquinas paradas.
  • Operaciones externas: aquellas actividades del cambio de útiles que se pueden realizar antes de realizar la parada, o bien después de la parada de las máquinas.

Todo proceso de cambio conlleva unos costes que, de forma genérica, pueden ser clasificados como:

  • Coste total: recursos empleados e indisponibilidad de máquina.
  • Costes de organización: proceso de información y organización del cambio.
  • Costes de preparación: operaciones de preparación de elementos necesarios para el cambio.
  • Costes de parada de máquina: mano de obra y coste de oportunidad.
  • Costes de transporte: desplazamientos de los operarios implicados.

Ahora que conocemos los factores y costes que están en juego, podemos definir una serie de pasos fundamentales y generales para implementar cualquier sistema SMED:

SMED Implementation

Procedimiento General de Estudio SMED. (Fuente: SMED Implementation Guide 2007, FAURECIA)

Para más detalles sobre cada fase y un ejemplo real de aplicación podéis echar un vistazo al Proyecto SMED que llevé a cabo en mi Proyecto Fin Carrera para una empresa de estampación de chapa.

Como veis la metodología SMED es algo aparentemente muy sencillo de llevar a cabo, es simplemente una tarea de ingeniería organizacional, incluso lo podeis aplicar en tareas cotidianas del ámbito privado.

 Pero os puedo asegurar que eso no es lo que lo hace tan complicado de implementar, como es realmente. El verdadero reto de su éxito es el cambio organizacional, convencer a todos los implicados de su importancia y que se impliquen como equipo para hacerlo posible.

¡Todo es mejorable, y debe ser mejorado!

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