La Mejora Continua – Kaizen

Mejora Contínua-KaizenAlgo muy de actualidad, de moda aunque no nuevo, la expresión “Mejora Continua” o “Kaizen” se suele escuchar en cualquier ámbito de la empresa, y principalmente en entornos productivos. La gran variedad de términos que existen relacionados con la mejora continua hace que, en multitud de ocasiones, tanto trabajadores como empresarios hagan referencia a ellos sin saber exactamente su significado e interrelación, lo cual puede llevar a equivocación a la hora poner en práctica y con éxito dicha filosofía.

Por ello, y a pesar de ser un tema bastante extendido y estudiado hoy en día, no está de más hacer una pequeña recopilación estructurada que nos ayude a llamar a cada cosa por su nombre y saber a qué nos referimos con eso de “Mejora Continua”.

¿Qué es la Mejora Continua?

Desde el sentido más amplio de la expresión, la mejora continua es el proceso consistente en mejorar cualquier cosa, situación, sistema o proceso. Centrándonos en su significado dentro del ámbito empresarial, dicha mejora va dirigida a los productos, los servicios y los propios procesos de la empresa.

La mejora continua puede basarse en pequeñas mejoras incrementales a lo largo del tiempo o en mejoras mayores que supongan un cambio radical de una sola vez.

El concepto ha adquirido su mayor representatividad a lo largo del s.XX,  fruto de una creciente competencia, globalización y estándares de calidad, lo cual a convertido a la mejora continua en una filosofía o cultura prácticamente indispensable para la supervivencia de las empresas.

Dos de los pioneros en tratar el concepto de mejora continua fueron Walter A. ShewhartW. Edwards Demingambos ingenieros y estadísticos estadounidenses cuyos trabajos y desarrollos en este campo dieron lugar a multitud de herramientas utilizadas hoy en día en el proceso de mejora continua. Shewhart contribuyó especialmente introduciendo los denominados Gráficos de Control y la herramienta SPC (Statistic Process Control) para el control de calidad en producción. Mientras que Deming, el cual adoptó las técnicas de Shewhart, destacó por sus colaboraciones como consultor empresarial en la industria japonesa tras la 2° Guerra Mundial, ayudando enormemente a que Japón se convirtiese en la 2° potencia industrial mundial.

Un ejemplo de los efectos producidos por las enseñanzas de Deming a la industria japonesa es el que ocurrió con el fabricante americano Ford. La transmisión de uno de sus vehículos provenía de un proveedor americano y de otro japonés. Con el tiempo los consumidores acabaron prefiriendo y demandando únicamente vehículos que montasen la transmisión proveniente del proveedor japonés. La razón era que, a pesar de que ambas transmisiones satisfacían las especificaciones y estaban dentro de tolerancias, las de origen japones poseían menor variabilidad dimensional, además de acercarse en mayor medida a sus valores nominales. Ello repercutía en un mejor funcionamiento de la transmisión, más silencioso y suave.

La filosofía que promulgaba Deming iba enfocada a mejorar la gestión de las empresas, prestando atención a la mejora de la calidad, la cual traería consigo una reducción de costes.

Algunas de las más importantes teorías y enseñanzas aportadas por Deming fueron:

El Sistema del Conocimiento Profundo (The System of Profound Knowledge, SoPK).

Su objetivo es ayudar a los gestores de empresas a mejorar la calidad de la organización, reduciendo costes, fidelizando clientes y mejorando la satisfacción de los trabajadores. Se apoya en cuatro pilares:

  • Apreciación del Sistema (enfoque sistémico): conocer el sistema completo en el que interactúa la organización, teniendo como objetivo final el beneficio de todas y cada una de las partes involucradas. Esta perspectiva facilita la resolución de problemas, la mejora de la calidad y los beneficios asociados.
  • Conocimiento de la Variabilidad: la variabilidad por causas comunes son inherentes a todo proceso y pueden ser predecidas con ciertos límites. Por otro lado, están las causas especiales de variabilidad, producidas de forma fortuita y no controlables ni predecibles. Este conocimiento y distinción permite a los gestores ser capaces de tomar decisiones encaminadas a mejorar y controlar los procesos con mayor acierto.
  • Teoría del Conocimiento: los gestores deben ampliar su conocimiento para poder conocer la situación, los problemas y tomar las decisiones y medidas oportunas. Para ello los gestores deben contrastar y probar sus teorías y decisiones con datos objetivos.
  • Psicología: los gestores deben entender, motivar y desarrollar a sus trabajadores, y todo ello dentro de un buen ambiente de cooperación, trabajo en equipo y confianza.

Los 14 Principios para la Transformación de la Organización.

  1. Crear constancia para la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además de proporcionar puestos de trabajo.
  2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. El estilo de gestión y los gestores deben llevar hacia nuevos retos, conociendo sus responsabilidades y liderando el cambio.
  3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
  4. No basar las estrategias de compras únicamente en el precio. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada producto, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción y servicios, para mejorar la calidad y la productividad, lo cual disminuirá los costes.
  6. Establecer el entrenamiento y la formación dentro del trabajo.
  7. Establecer el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en ayudar a las personas, máquinas y dispositivos a hacer un mejor trabajo. La supervisión de los gestores es necesaria en caso de reparación o supervisión de los trabajadores de producción.
  8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
  9. Eliminar barreras entre departamentos. Los empleados, sean del departamento que sean, deben trabajar como un equipo, cooperando en la resolución de problemas para contribuir al beneficio conjunto de la organización.
  10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Esto solo creará rivalidad. La principal causa de la baja calidad y baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar estándares de trabajo y la dirección por objetivos o metas numéricas, sustituyéndolo por liderazgo.
  11. Eliminar las barreras que priven al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe dejar de ser simples cifras y pasar a ser la calidad.
  12. Eliminar las barreras que priven a gestores e ingenieros de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto es, eliminar los objetivos o méritos anuales y la dirección por objetivos.
  13. Establecer un sólido programa de educación y auto mejora.
  14. Implicar a todo trabajador para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.

  1. Falta de constancia en los propósitos de planificar productos y servicios con un mercado potencial, lo cual mantendrá a la organización en el mercado y creará empleos.
  2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos por miedo a sufrir OPA hostil o por presiones del accionariado. Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
  3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
  4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y gestión.
  5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles, dejando de lado otros aspectos importantes invisibles o desconocidos.
  6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
  7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

El Ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act).

También denominado Rueda o Círculo de Deming o de Shewhart, se trata de la herramienta pionera basada en el método científico para la mejora continua tal y como se entiende hoy en día. Fue desarrollada en la segunda mitad del s.XX por Deming a partir de sus teorías y del concepto cíclico desarrollado por su colega Shewhart anteriormente. A lo largo del tiempo dicho ciclo ha sufrido diversas adaptaciones, reinterpretaciones hasta llegar a confundirse con el también conocido ciclo PDCA, el cual parece ser que fue la adaptación del ciclo original por empresarios japoneses, según relata este artículo.

Dejando de un lado las sutilezas entre los ciclos PDSA y PDCA, la idea básica detrás de ambos está en seguir cuatro pasos que nos guiarán por el proceso de mejora continua:Ciclo Deming

  1. Planificar (Plan): definir la meta y el plan a seguir.
  2. Hacer (Do): llevar a cabo las acciones del plan.
  3. Verificar o analizar (Check or Study): analizar los resultados obtenidos.
  4. Actuar (Act): sacar conclusiones, corregir lo que sea necesario y redefinir nuevas metas. Comenzar de nuevo el ciclo.

La Parábola de las Cuentas Rojas.

Se trata de un experimento o juego que trata de mostrar, mediante la estadística, cómo la buena gestión de una organización es la principal herramienta para mejorar y desarrollar a sus trabajadores. El juego ayuda a comprender, por ejemplo, por qué es erróneo puntuar o poner objetivos a los trabajadores en base a su desempeño anterior.

El juego está formado por una caja de plástico con canicas blancas y rojas, una paleta con 50 cavidades dispuestas en cinco filas de diez agujeros, y otra caja grande para meter la paleta.

Las canicas blancas simbolizan las cosas buenas y las rojas simbolizan cosas malas o problemas que experimentamos en nuestro trabajo diario.

Con cada recogida de bolas con la paleta, se obtiene una combinación diferente de bolas rojas y blancas. Ello proporciona una serie de enseñanzas que, aplicadas al mundo organizacional, permite extraer moralejas muy útiles.

Las principales conclusiones a las que se llega con el experimento son:

  • Cualquier proceso varía inevitablemente.
  • La variabilidad de los procesos puede ser debida a causas comunes, las cuales son predecibles y controlables, o a causas especiales.
  • Los gerentes suelen culpar a sus trabajadores de resultados que están fuera de su control, por lo que su desempeño siempre estará limitado por el sistema en el que trabajen.
  • Los trabajadores juegan un papel fundamental en la mejora, dando información y datos a los gerentes para que actúen consecuentemente. Por ello, un buen ambiente organizacional basado en la confianza es clave.

Para aquellos que quieran ver al mismísimo Dr. Deming explicando el juego, aquí dejo un vídeo interesante:

El Experimento del Embudo.

El objetivo es mostrar cómo se puede llegar a falsear o alterar negativamente un proceso realizando cambios en él sin haber analizado previamente de forma minuciosa las causas de su variabilidad.

Una canica se deja caer a través de un embudo para que golpee una diana. El objetivo es que la canica golpee lo más cerca posible de la diana. Los resultados mostrarán que existe una variación en los mismos inherentes al propio sistema, es decir, por causas comunes. Aún así, el sistema es estable con su propia variabilidad y, si lo que queremos es reducir dicha variabilidad, en lugar de realizar ajustes poco fundamentados lo que deberemos hacer es cambiar el sistema por otro que posea una menor variabilidad intrínseca.

La conclusión es que, en ocasiones, los gestores realizan cambios que no benefician sino que producen impedimentos o incluso empeoramiento de los procesos. Si tienes interés en ver el experimento, aquí dejo un vídeo:

¿Qué es Kaizen?Kaizen

Si has oído hablar de Mejora Continua, es muy probable que te suene también el término Kaizen. Se trata de un término japonés cuya traducción al español podría ser “mejora continua” o “cambio a mejor”.

El concepto Kaizen fue creado por Masaaki Imai, consultor empresarial y fundador del Kaizen Institute durante la década de los 80´s.

Surgió como resultado de la adaptación y aplicación de las enseñanzas de Deming a la industria japonesa durante la segunda mitad del s.XX. Así fue como Japón creo una filosofía de trabajo basada en la mejora a todos los niveles, involucrando a toda la organización y su cadena de suministro. Grandes empresas como Toyota fueron precursoras en su aplicación llegando incluso a crear el famoso paradigma productivo denominado “Toyotismo” o Toyota Production System (TPS).

Una explicación más detallada, y que simboliza el profundo significado de este término, es la que se explica en el siguiente vídeo:

Los principios básicos sobre los que se fundamenta Kaizen son:

  • Buenos procesos traen buenos resultados.
  • Ve a ver por tí mismo para comprender la situación.
  • Habla de datos, gestiona con hechos.
  • Ponte en acción para contener y corregir la causa raíz de los problemas.
  • Trabaja en equipo.
  • Kaizen es cosa de todos.
  • La mejora puede venir de la mano de muchos pequeños cambios, o de grandes cambios liderados por los gestores.
  • La mejora debe ser realizada por todos, cada día y en cualquier parte.

En resumen, podemos afirmar que Kaizen es una filosofía, una cultura de trabajo basada en la mejora continua, y que trata de ser aplicada hoy en día a nivel global por multitud de organizaciones.

Metodologías y Herramientas para la Mejora Continua

Con todo lo anterior, tenemos una idea más o menos clara del concepto de mejora continua, lo cual no deja de ser algo metafísico, una filosofía, una cultura. Sin embargo, para ponerla en práctica, han surgido una serie de metodologías y herramientas que facilitan el seguimiento e implementación del proceso.

Algunas de las metodologías más importantes son las siguientes:

  • Six Sigma (DMAIC)
  • Kanban
  • 5S
  • Lean Manufacturing
  • Jidoka
  • TSM
  • IDM
  • TPM
  • TFM
  • Genba
  • Ruta de la Calidad

Dichas metodologías se sirven de determinadas herramientas de análisis para tener un mejor entendimiento de la situación, así como de los resultados obtenidos. Algunas de las más utilizadas son:

  • Los 5 Porqués (5 Why´s)
  • Técnica “Red X”
  • Brainstorming
  • QFD
  • ANOVA
  • Índices de Capacidad de Procesos
  • Análisis Gráficos y Regresión
  • Análisis Modal de Fallos (FMEA)
  • Mapeo de procesos
  • Matriz Pugh
  • Diagrama RACI

Como veis existen muchos conceptos, métodos y herramientas. En la práctica es frecuente combinar diferentes metodologías y herramientas para mejorar un proceso ya que, dependiendo del problema y la situación a la que nos enfrentemos, es muy probable que sea necesario y más efectivo servirse de diferentes herramientas, que serán las que mejor se ajusten a lo que necesitamos.

La profundización en cada uno de estos conceptos la dejaremos para futuros posts, de momento me conformo con haberos dejado una imagen clara de lo que significa la mejora continua y de la dimensión que ha llegado a adquirir hoy en día.

Dada la relevancia y el alto grado de competencia productiva en el sector de automoción, la mejora continua ha adquirido un lugar privilegiado en la mayoría de empresas del sector, llegando a ser una parte muy importante de la empresa, incluso con sus propios departamentos especializados en mejora continua.

No lo olvides, ¡todo es mejorable, y debe ser mejorado!

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